TEORÍAS ORGANIZACIONALES Y ADMINISTRATIVAS
Prof. Patricia M. Delgado
El propósito de este documento es ofrecer una exposición sintética de teorías organizacionales y administrativas que aportan conocimientos necesarios para comprender el funcionamiento de las organizaciones y una serie de principios o criterios para administrarlas. Éstas proceden de diversos campos disciplinares (Administración, Sociología de las Organizaciones, Psicología de las Organizaciones, entre otros) y fueron pensadas en distintos contextos históricos y para diferentes tipos de organizaciones sociales (industriales, comerciales, de la administración pública, etc.). Todas ellas aportan conocimientos útiles para la comprensión y el gobierno de las organizaciones, pues cada teoría representa la organización de forma diferente, dedicando su atención a un aspecto de su complejidad.
1. Concepto de organización
Toda actividad social en la que intervienen una pluralidad de individuos orientados a la realización de un objetivo común ha de estar necesariamente organizada, en el sentido de dispuesta u ordenada a la obtención de unos objetivos o finalidades. El término “organización” suele designar tanto al complejo social organizado (el sistema o el establecimiento educativo), como a su estructura organizativa; y también, desde una perspectiva dinámica, al proceso organizativo que ordena los órganos y las relaciones entre ellos. (García Hoz y Medina Rubio, 1986). Podemos ilustrarlo con algunas definiciones:
· La organización designa a un tipo de unidad social deliberadamente construida para alcanzar fines específicos. (Etzioni, 1965)
- Disposición conveniente de un conjunto de elementos (personas, grupos, órganos, cosas) que constituye un instrumento para la acción, algo dinámico y estrechamente conectado con unos objetivos que le dan sentido (García Hoz y Medina Rubio, 1986)
- Sistema sociotécnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de necesidades de sus miembros y de una población o audiencia externa, que le otorga sentido. Está inserta en un contexto socioeconómico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua determinación (Schlemenson, 1987).
· Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por individuos y grupos, con limites relativamente fijos e identificables, que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicación y articulado por un sistema de significados compartido (que incluye interpretaciones de la realidad, normas y valores) en orden a la integración del sistema y la consecución de los objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos, no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o impuestos, lo que permite entender a las organizaciones como coaliciones de poder en lucha, a veces por el cómo conseguir los objetivos, y a veces por la fijación de los objetivos mismos. De duración relativamente estable y continua, estas formaciones sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas relaciones de influencia. (Díaz de Quijano, 1993)
· "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" (Beckles, Carmichael y Sarchet, 1978)
· "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" (Guzmán Valdivia, 1963)
Veamos qué características o elementos componen el concepto:
a) Existe una estructura o tejido que relaciona y da coherencia al trabajo de un conjunto de personas (sistema de roles, de autoridad, de comunicación, de significaciones compartidas o lo que llamamos cultura organizacional).
b) Se trata de una “disposición conveniente” en orden a obtener el máximo aprovechamiento de los recursos materiales y humanos (principio de eficiencia).
c) Ese particular ordenamiento no es fijo e inmutable, sino dinámico y funcional a un conjunto de objetivos en determinado contexto sociohistórico. La organización tiene un carácter instrumental, no es un fin en sí misma.
d) El sentido de la organización lo da el proyecto, que responde a necesidades de los miembros y de una sociedad que le asigna una función social; con ella guarda relaciones de intercambio y mutua determinación.
e) En estas formaciones sociales complejas y plurales tensionan distintos intereses, por lo que coexisten distintos grados de consenso y conflicto en torno al establecimiento de los objetivos comunes y las estrategias para alcanzarlos.
Existen distintas teorías y enfoques para analizar las organizaciones. En esa diversidad podemos distinguir dos grandes grupos, de acuerdo a los paradigmas epistemológicos desde los cuales son pensados: las perspectivas instrumentales, con una clara influencia del positivismo; y las perspectivas interaccionistas, fenomenológicas y críticas, derivadas del desarrollo del paradigma interpretativo y crítico en las ciencias sociales.
Las perspectivas instrumentales describen las organizaciones como instrumentos mecánicos diseñados desde afuera para lograr ciertos objetivos. Están gobernadas por reglas predeterminadas, implícitas o explícitas en el diseño. Comparten una mirada que “objetiva” la realidad organizacional como si se tratara de una realidad física ordenable sobre la que se puede operar, racional y previsiblemente a través de instrumentos adecuados; con una estructura formalizada, división horizontal del trabajo y distribución vertical de la autoridad, objetivos escritos, y un futuro predecible en términos de una causa única o de un conjunto limitado de causas (Gore y Dunlap, 1988).
Desde las perspectivas interaccionistas y fenomenológicas, las organizaciones no están sujetas a leyes universales sino que son artefactos culturales, realidades sociales que dependen del significado y de las intenciones de sus miembros, quienes las construyen en sus interacciones cotidianas (Greenfield, 1986, citado por Bardisa Ruiz, 1997). Estos enfoques estudian los fenómenos del poder, del cambio social y de las contradicciones que caracterizan la formación y la interacción de los grupos sociales, las organizaciones humanas y la sociedad. Consideran al estado de contradicción y lucha entre diferentes intereses y grupos sociales como factor de transformación.
A continuación, se ofrece una síntesis de algunas de las teorías más representantivas en la evolución del pensamiento administrativo y organizacional, presentadas de acuerdo a un criterio cronológico.
2. La Escuela Clásica de Administración
A fines del siglo XVIII, la mecanización de la industria y de la agricultura, junto al progreso en los transportes y las comunicaciones, produjeron un cambio en la sociedad y en el modo de producción. Todo esto repercutió en un crecimiento acelerado y también desorganizado de las empresas y trajo la consecuente necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de estas organizaciones. En este contexto se desarrolló la teoría de Frederick W. Taylor, conocida como Organización Científica del Trabajo (OCT) o Administración Científica.
Para lograr mayor eficiencia y productividad, Taylor y sus seguidores postularon la posibilidad de analizar científicamente las tareas desarrolladas por los trabajadores, a fin de descubrir aquellos procedimientos capaces de producir el mayor producto con el menor insumo de recursos y energía. Para eso realizaron estudios de tiempos y movimientos, esto es, observaron las tareas y procesos de trabajo de los operarios descomponiéndolos en sus movimientos más elementales y cronometrándolos; luego buscaron la mejor forma de hacerlo y entrenaron al personal en esos procedimientos estandarizados. De este modo, el taylorismo planteó una separación entre las funciones de diseño y las de ejecución, según la cual, la gerencia debe tomar a su cargo todo lo que sea iniciativa y trabajo intelectual, en tanto que los operarios deben ejecutar sus tareas estrictamente en la forma que se les indique.
Además de planificar la producción establecieron premios para cuando se alcanzaran las metas establecidas, e incentivos mayores cuando éstas fueran superadas. Es decir, un sistema de incentivos económicos para los empleados, en vistas a aumentar su productividad. Todo esto supone un aceitado sistema de control de la ejecución del trabajo, en función de parámetros establecidos previamente, y contando con un equipo de supervisores especialistas en diferentes fases del trabajo a desarrollar.
Respecto de la administración del personal plantearon la selección de los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sean atribuidas, es decir con el conjunto de habilidades, actitudes y conocimientos que éstas requieren.
Para Fayol administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar, en donde:
“prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción; organizar es constituir el doble organismo, material y social, de la empresa; mandar es dirigir el personal; coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos; controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. Así comprendida, la administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o los dirigentes de la empresa; es una función que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social” (Fayol, 1961, citado por Ader, 1990:105)
Para Fayol, esas funciones administrativas deben realizarse conforme a una serie de principios generales, a saber:
1. División del trabajo: la especialización en una función permite adquirir habilidad y seguridad en la ejecución de un conjunto de tareas que mejoran el rendimiento, en tanto que el cambio de ocupación implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la producción.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer; es indisociable de la responsabilidad, definida como la obligación de un subordinado a quien se ha asignado una misión de llevar a cabo el servicio requerido. Es la obligación de una persona de responder ante su superior por el cumplimiento de la tarea encomendada. La autoridad es una combinación de la autoridad legal (derivada del cargo) y de la autoridad personal (apoyada en atributos personales: inteligencia, experiencia, valor moral, etc.). El grado de autoridad corresponde a un grado proporcional de responsabilidad y viceversa, ambas deben estar bien equilibradas.
3. Disciplina: obediencia, constancia, respeto a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. La disciplina exige acuerdos claros y justos, así como la aplicación juiciosa de castigos y medidas disciplinarias. La falta de disciplina produce caos administrativo.
4. Unidad de mando: es el principio de la autoridad única que busca evitar la confusión de órdenes y los conflictos entre el personal, pues el organismo social no se adapta a la dualidad de mando. Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe.
5. Unidad de dirección: es el principio por el que cada grupo de actividades que tiene el mismo objetivo debe tener un solo jefe y estar a un mismo nivel.
6. Subordinación del interés particular al interés general.
7. Remuneración del personal: es el precio del servicio prestado; debe ser razonable y conseguir el máximo de satisfacción tanto para el empleado como para el empleador. Debe ser equitativa, estimular el esfuerzo útil recompensándolo, y no producir excesos rebasando el límite razonable.
8. Centralización/descentralización: grado en que la autoridad está concentrada o dispersa en la empresa; depende de las circunstancias de cada caso.
9. Jerarquía o cadena escalar de autoridad: es la vía por la que circulan las comunicaciones. No debe quebrarse, salvo ocasiones en que el interés general se vea perjudicado por esta secuencia. Cuando es preciso tomar decisiones rápidas se puede utilizar el camino directo por el que dos empleados de la cadena de mando pueden comunicarse entre sí sin seguir la vía jerárquica.
10. Orden (material y social): un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo mismo para las personas.
11. Equidad: combinación de benevolencia y justicia en el trato con los subordinados, para lograr su lealtad y buena disposición.
12. Estabilidad del personal: es peligrosa y costosa la rotación innecesaria del personal; para formar buenos jefes y empleados es de vital importancia darles estabilidad.
13. Iniciativa: dar oportunidades a los empleados para decidir y ejecutar pero dentro de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden.
14. Unión del personal: la armonía e integración del personal de una empresa constituye una fortaleza para ella, no debe fomentarse el dividir para reinar, ni abusar de las comunicaciones escritas cuando éstas pueden ser reemplazadas fácil y ventajosamente por las comunicaciones verbales.
En las teorías de Taylor y Fayol la organización es concebida desde una perspectiva mecanicista, como instrumento diseñado desde afuera para lograr ciertos objetivos. Se trata de una organización gobernada con reglas predeterminadas, con una estructura formal de división horizontal del trabajo y vertical de la autoridad, y con comunicaciones verticales descendentes (cuando bajan órdenes) y ascendentes (cuando se elevan informes de lo actuado para su control).
Esa imagen de la organización es coherente con una perspectiva también mecanicista del individuo. Al respecto, Fayol sostiene que el hombre “es una constante, se le indica qué debe hacer y lo hace”. Rige una concepción de individuo como “hombre económico”, influido por recompensas y sanciones materiales.
3. Movimiento de las Relaciones Humanas
En el estudio se encontraron con una realidad inesperada. Descubrieron que la producción no estaba determinada por el aspecto físico ni por la rigurosa especificación del trabajo, sino por la integración social del individuo a los grupos. El rendimiento del trabajador era motivado por la aceptación del resto de los compañeros y también dependía del contenido y la naturaleza del trabajo: las tareas simples y repetitivas producían una reacción negativa en los trabajadores.
Advirtieron y destacaron la influencia en el comportamiento individual de las las normas del grupo y de las recompensas o castigos sociales y morales. Se concibe al individuo como Homo socialis, como un ser que busca, a través de su comportamiento, satisfacer necesidades físicas y psicológicas, y que no actúa aisladamente sino como integrante de grupos.
La teoría de las relaciones humanas planteó que los empleados desarrollan sus aptitudes cuando se sienten seguros y confiados en la relación con otras personas (especialmente superiores), cuando se encuentran en condiciones de libertad ordenada, cuando sus sugerencias son aceptadas, y cuando a través de su esfuerzo logran una razonable satisfacción de sus necesidades.
Desde esta perspectiva, la organización no se presenta como un complejo esquema de redes formales sino como una combinación de elementos formales e informales. Las organizaciones son descriptas como escenarios o arenas de interacción social, “lugares” donde los individuos y grupos se modifican unos a otros. El foco se sitúa en el análisis de lo que llamamos la organización informal, es decir, el conjunto de relaciones e interacciones que se establecen entre las personas de una organización. Relaciones de cohesión o de antagonismo, status, patrones de relaciones y actitudes compartidos. Entender la organización es analizar las características personales de los individuos que las forman y la manera en que ellos se relacionan entre sí.
Los intereses de investigación de esta escuela incluyen el estudio de grupos de trabajo en ambientes laborales; la conducta de liderazgo; el impacto de los atributos personales y adquiridos del trabajador en la conducta organizacional, entre otros. Entre los principios administrativos que pueden derivarse de estos enfoques mencionamos:
- La importancia de la colaboración y la necesidad de compatibilizar los intereses de los individuos con los de la empresa;
- la necesidad de promover la participación de los empleados en la solución de los problemas de la empresa;
- la importancia de la negociación en el proceso de formulación e implementación de decisiones y acciones;
- la necesidad de establecer buenos canales de comunicación y de explicar por qué se toman distintas decisiones o cuáles son las pautas de trabajo;
- la necesidad de alcanzar entre jefes y empleados un entendimiento común sobre sus responsabilidades y sobre lo que la organización espera de ellos;
- estimular la convivencia social y las experiencias compartidas con los compañeros de trabajo, como fuentes de satisfacción en el trabajo.
Aunque se desarrolló como reacción al excesivo mecanicismo de la Escuela Clásica , las teorías del Movimiento de las Relaciones Humanas siguen teniendo como propósito principal el conseguir mayor productividad o eficiencia., propiciando para ello el uso del conocimiento sobre el factor humano.
4. Max Weber y la teoría de la burocracia
El concepto de burocracia no tuvo para Weber las connotaciones negativas que tiene hoy en día. La palabra, que significa literalmente “gobierno de los escritorios”, era una metáfora para describir a las organizaciones como sistemas independientemente de las personas que las forman.
Para comprender las características de la organización burocrática es necesario conocer la diferenciación que hace Weber entre poder, legitimación y autoridad. El poder es la capacidad que tiene un sujeto A para que otro sujeto B acepte su orden; la legitimación es la aceptación y el cumplimiento de la orden y la posibilidad de que el subordinado esté de acuerdo en obedecer. La combinación de poder y legitimación es la autoridad. De acuerdo a cuál sea la fuente de legitimación, existen tres tipos de dominación:
- la autoridad tradicional, que no se cuestiona ni discute y debe aceptarse porque “ha existido siempre” y es legitimada por la tradición;
- la autoridad carismática: es la capacidad que tienen los líderes, a partir de características o cualidades personales, de que los subordinados acepten sus órdenes y se identifiquen con su persona;
- autoridad legal, racional o burocrática: no depende de las personas sino de normas impersonales y racionales que confieren una cuota de poder a cada cargo para que quien lo desempeñe pueda cumplir con las funciones asignadas.
Esta última clase de autoridad es el eje en el que se fundamenta el modelo burocrático. La burocracia es un aparato de dominación legal, resultado de un proceso de racionalización, que consiste en la implantación de criterios explícitos de interpretación de un conjunto de normas que regulan el funcionamiento de la organización. Se estructura de acuerdo a un conjunto de principios:
1. Autoridad legal, basada en normas escritas: el desempeño del cargo por parte de los funcionarios se realiza según las normas generales, susceptibles de aprendizaje, más o menos fijas y completas. Son descripciones minuciosas de las tareas que deben desempeñar en cada cargo, volcadas por escrito para que su transmisión y su aprendizaje no sean alterados. Se garantiza de esta manera la interpretación uniforme y sistemática que no se lograría mediante la transmisión oral. De esta manera se estandarizan las funciones y son fáciles de transmitir y aprender.
2. División especializada del trabajo: cada miembro de la organización debe conocer cuál es su tarea y su responsabilidad. Existe un ámbito de responsabilidad delimitado, con derechos y poderes explícitos que no pueden sobrepasarse. Todas las tareas están diferenciadas y especializadas según los objetivos que se persiguen desde cada puesto, cargo o función y no de la persona que lo ocupe. De ahí la característica impersonal de la burocracia. La persona debe adaptarse al cargo y no a la inversa.
3. Estructura jerárquica piramidal: cada cargo es controlado y supervisado por otro de más alto nivel. El cargo impone un límite a la autoridad y forma parte de una estructura jerárquica.
4. Los actos administrativos y las decisiones se formulan y se registran por escrito.
5. Los medios de producción o administración pertenecen a la oficina, no al encargado o responsable de ella. La propiedad personal está claramente separada de la propiedad de la organización, así como el espacio de trabajo lo está de la vivienda.
6. El criterio de selección del personal se basa en el mérito, en criterios objetivos de evaluación y no en criterios subjetivos, particulares o afectivos.
7. Se instituye una “carrera burocrática” que prevé la promoción de los empleados mediante ascensos en el escalafón.
8. El funcionario profesionalizado debe tener un alto grado de especialización (según el cargo que le toque desempeñar), un salario que garantice su lealtad a la organización, mandato por tiempo indefinido, el cargo debe constituir su principal actividad y debe actuar de modo impersonal y previsible.
El sujeto aparece aquí representado como el funcionario de una burocracia, que es un empleado asalariado (profesional o no), que no posee la propiedad de los medios de producción; ocupa un cargo, es nombrado por un superior y se identifica con los objetivos de la empresa. El sistema no deja lugar al pensamiento o a la iniciativa individual. El propósito es hacer que el funcionamiento de la organización sea previsible, lo que es posible si todos cumplen fielmente las normas y los reglamentos.
En definitiva, también en esta teoría aparece una concepción mecanicista del individuo y de la organización. El propósito general es contar con una organización absolutamente racional y previsible, por eso hay normas para todo, procedimientos de trabajo estandarizados, división estricta de tareas, y aplicación impersonal de reglamentos en forma igualitaria para todos.
Los individuos toman pocas decisiones, porque la mayoría del tiempo están aplicando reglas. Las decisiones importantes siempre suben hasta la cúspide de la pirámide, nivel saturado de decisiones a tomar, por eso habitualmente se las toma tarde, cuando las toma. Eso a veces significa tomar malas decisiones porque éstas ya no corresponden al problema tal como estaba planteado al principio.
Si bien este modelo de organización adolece de cierta rigidez para adaptarse a los cambios en el contexto y para afrontar conflictos cuya solución no esté prevista por los reglamentos, tiene de algún modo un efecto protector en el individuo. El marco normativo le da seguridad, le garantiza cierta estabilidad y certidumbre en el funcionamiento organizacional, y la impersonalidad impide reacciones negativas en las relaciones interpersonales, aunque el precio sea una pobre posibilidad de desarrollo y de creatividad en el trabajo.
5. Herbert Simon y la Teoría de la organización
A partir de los años 50 se desarrolla en EEUU un nuevo concepto de organización basado en el comportamiento humano dentro de las organizaciones. Se suele identificar como momento de inicio de esta corriente el año 1947, en el que Herbert Simon publica su libro “El comportamiento administrativo”.
En su libro “El comportamiento administrativo”, Simon critica los principios de administración de los clásicos y el concepto de racionalidad administrativa, según el cual se es racional cuando se seleccionan los medios apropiados para alcanzar los fines que se han señalado. Una racionalidad definida en estos términos exige una elección entre todos los posibles comportamientos alternativos, y una anticipación completa de las consecuencias que seguirán a cada elección.
Pero un sujeto que toma decisiones lo hace en el marco de una serie de “supuestos” o premisas que acepta como base de su elección. Sólo conoce algunas de las alternativas posibles y es incapaz de anticipar todas las consecuencias futuras de las decisiones tomadas. Por eso el autor plantea el concepto de racionalidad limitada. A la concepción de individuo como “hombre económico”, que evalúa todos los caminos posibles y a partir de ahí elige la alternativa que maximice el cumplimiento de sus objetivos, opone la idea de un hombre administrativo, que selecciona la alternativa más conveniente sólo en función de los factores de la realidad que considera relevantes.
Simon estudia a la organización como un sistema de decisiones, en el cual los individuos se encuentran sujetos a relaciones de interdependencia y de influencia mutuas. Define a la toma de decisiones como los procesos cognitivos que se desarrollan en la mente del individuo y que tienen como meta primaria la elección de un curso de acción que ayude a resolver algún problema. El modelo de decisión que Simon propone, se compone por tres procesos:
1) Inteligencia: consiste en identificar el problema, reconocer hechos y oportunidades, buscar información.
2) Diseño: se trata de generar alternativas, enlistar las posibles estrategias y formular posibles soluciones.
3) Elección: Evaluar las posibles consecuencias y tomar una decisión.
No se trata de una mera sucesión de etapas. Este proceso se halla inmerso en la complejidad cognitiva y externa del tomador de decisiones, por lo que en el transcurso de cada una de las fases, el agente puede encontrar nuevos problemas y remitirse al inicio del proceso, es decir, si el individuo está en la etapa de elección y percibe un problema imprevisto o incluso previsto, ese problema debe someterse al proceso serial completo.
Para tomar decisiones el individuo cuenta con herramientas cognitivas, variables según se trate de decisiones programadas o no programadas. Las decisiones programadas resultan cuando el individuo desarrolla una actividad de modo repetitivo, que después de tiempo se guarda en memoria de largo plazo y forma parte de un repertorio de programas. Ese comportamiento programado o rutinario permite al agente dedicar mayor tiempo y atención a los problemas nuevos.
Las decisiones no programadas, se caracterizan por no poder estandarizarse, pues cada vez que se presentan traen consigo algún ingrediente de novedad para el tomador de decisiones. Son situaciones que no se han presentado antes, y por lo tanto, no existe un modelo previo que ayude a representar el problema, y tampoco hay un programa establecido que sirva como base para decidir. A esto se suma el hecho de que usualmente es una decisión de suma importancia, por lo que el tomador de decisiones se ve inmerso en circunstancias de incertidumbre y riesgo.
El tipo de estrategia que se presenta en las decisiones programadas, es el hábito y la estrategia que ayuda a la toma de decisiones no programadas es la experiencia. Ya sea por intuición, por creatividad o por hábito la toma de decisiones depende de un ingrediente determinante: la representación del problema. Lo más complejo en la toma de decisiones es representar y estructurar el problema, sólo una pequeña parte del esfuerzo se concentra en resolverlo.
Aunque puede considerarse a Herbert Simon como su principal representante, esta escuela incluye un conjunto de autores como James March y Richard Cyert, que también investigaron sobre el proceso de toma de decisiones, los fenómenos de la autoridad y la influencia organizativa; el proceso de formación de objetivos y las posibilidades de compatibilizar los intereses individuales con los de la organización; y el balance entre las contribuciones que hacen los miembros de una organización a través de su trabajo y esfuerzo, y las compensaciones que reciben a cambio (incentivos materiales y simbólicos). De este modo, basándose en las escuelas y teorías que los precedieron, analizaron el funcionamiento de las organizaciones y el comportamiento de los individuos en ellas, atendiendo tanto a la organización formal como a la informal.
6. Teoría general de sistemas
Esta orientación surgió a partir de la década del 60, como un enfoque y un método potentes para el análisis y la explicación científica de objetos complejos. Por ello su utilización se extendió a una gran cantidad de disciplinas.
Para la teoría general de sistemas, la organización no es una construcción sistemática, racional, libremente estructurada para conseguir unos objetivos. El sistema organizativo está conectado a un medio que opera como factor posibilitante y condicionante de su funcionamiento.
Cada organización social concreta es considerada una totalidad, un sistema abierto que recibe demandas y estímulos del entorno y genera resultados que éste juzga adecuados o inadecuados. La eficiencia y eficacia organizativa se miden en función de esta relación organización-contexto.
La misma sociedad es concebida como una totalidad constituida por múltiples subsistemas que actúan de modo interdependiente:
“…una organización es un sistema continuo de actividades humanas diferenciadas y coordinadas, que utilizan, transforman y unen mutuamente un conjunto específico de recursos humanos, materiales, capitales imaginativos y naturales, dentro de un todo único capaz de resolver problemas y cuya función es satisfacer necesidades humanas particulares en interacción con otros sistemas de actividades y recursos humanos en el ambiente particular” (Bakke, cit. Por García Hoz y Medina Rubio, ob.cit.:57)
Las organizaciones son entendidas como sistemas vivientes, situados en un ambiente al que deben adaptarse buscando el equilibrio. Esto supone:
1. que las diversas partes y los diferentes elementos están en situación de interdependencia y que por ello toda modificación de una parte o de un elemento implica la modificación del conjunto;
2. que la organización vive en interacción con segmentos adecuados del entorno, sin que éste ejerza un verdadero determinismo sobre aquélla ni a la inversa;
3. que la interdependencia interna y externa se inscribe en una duración, en una historia
Otra característica de esta concepción de organización es el acento en la cooperación, la estabilidad y el consenso. Las organizaciones son “sistemas cooperativos” que procesan recursos y generan productos, interactuando con otras organizaciones de la sociedad. El conflicto aparece como tema secundario, pues el progreso social se asocia al consenso y la armonía, la estabilidad y el equilibrio.
7. Análisis estratégico
Esta teoría, desarrollada por Michel Crozier en los 70, y luego en colaboración con Erhard Friedberg, aporta elementos para comprender las complejas relaciones existentes entre las organizaciones y los individuos y grupos que las componen.
Postula una concepción del individuo entendido como actor o agente social, que siempre tiene un margen de libertad para elegir entre posibilidades de acción que se le presentan, en el marco de las restricciones inherentes al contexto en que se encuentra. Es decir, como un sujeto cuya conducta nunca es completamente previsible ni está determinada, por el contrario, siempre es contingente, en tanto depende de un contexto y de las oportunidades que el mismo proporciona.
Al tener un margen de libertad y de información limitados los actores van tomando decisiones de acuerdo a modelos de racionalidad también limitada. March y Simon ya habían señalado la falsedad de pensar que el hombre elige la mejor solución a cualquier problema. En realidad, decide de manera secuencial escogiendo la primera solución que según él corresponde al umbral mínimo de satisfacción.
Reconocer que el margen de libertad y de poder que cada sujeto tiene es limitado, implica reconocer que las características estructurales de una organización (reglamentos, organigramas, circuitos formales de comunicación, procedimientos administrativos, etc.), delimitan el campo de ejercicio de las relaciones de poder y definen las condiciones en las que individuos y grupos pueden negociar entre sí.
El denominador común de todas las manifestaciones de poder, cualquiera sea su tipo (es decir, sus fuentes, su legitimación, sus objetivos o sus métodos de ejercicio), implica siempre la posibilidad para algunos individuos o grupos de actuar sobre otros individuos o grupos. Desde el análisis estratégico, esa capacidad no es entendida como un atributo de los individuos sino como el resultado de una relación de intercambio y negociación entre dos o más sujetos, dependientes unos de otros, en el cumplimiento de un objetivo común (el de la organización) que condiciona sus objetivos personales.
Se trata de una relación de carácter instrumental (es un medio para alcanzar un fin que motiva el intercambio de recursos entre los actores), recíproca (en tanto se produce un intercambio) pero desequilibrada: es una relación de fuerzas en la que uno puede sacar más ventaja que el otro, pero del mismo modo, el otro no está totalmente desvalido frente a la otra parte.
Lo que se intercambia en una relación de poder no son tanto las fuerzas, los recursos, como las posibilidades de acción de las diferentes partes. A se compromete con B con el fin de obtener de éste un comportamiento del cual depende su propia capacidad de acción. B con su comportamiento, controla de alguna manera la posibilidad de A de conseguir sus objetivos. Cuantos más recursos tenga B para mantener imprevisible su comportamiento futuro (para A), más lo favorecerá la relación de fuerzas prevaleciente.
El poder reside entonces en el margen de libertad de que dispone cada uno, y, los recursos que poseen unos y otros (fuerza, riqueza, prestigio, autoridad) no intervienen sino en la medida en que les proporcionen una libertad de acción mayor. La estrategia de cada actor buscará modificar a su favor las condiciones estructurales y las reglas que rigen su interacción con el prójimo, para conservar lo más abierto posible el abanico de sus comportamientos potenciales y restringir el de su adversario. De este modo ampliará las zonas de incertidumbre de su comportamiento, es decir, éste se tornará más imprevisible y menos vulnerable al control del otro.
¿Qué tipo de recursos pueden utilizar los actores al participar de estos juegos de poder? Los autores distinguen cuatro fuentes de poder, que corresponden a diferentes zonas de incertidumbre que se presentan en una organización[1]:
a) Las que provienen del control de una competencia particular y de la especialización funcional: el experto es el único que sabe hacer las cosas, lo cual le permite resolver algunos problemas cruciales para la organización.
b) Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos: los individuos y los grupos que, por sus múltiples dependencias o por su capital de relaciones, pueden controlar en parte las relaciones con las organizaciones del medio y amoldarlas en beneficio de la organización, dispondrán de un considerable poder dentro de ésta.
c) Las que nacen del control de la comunicación y de la información: la forma en que se organiza la comunicación y los flujos de información crean poder; quien para poder cumplir con la tarea o función asignadas a su puesto, necesita información de los otros, está en una posición en la que tal otro tiene poder sobre él.
d) Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales: aunque las reglas están destinadas a suprimir zonas de incertidumbre, no solo no las eliminan completamente sino que crean otras.
En este enfoque los conceptos de “juego” y “estrategia” constituyen categorías útiles para explicar el comportamiento de individuos y grupos en la organización. Hablamos de una conducta estratégica considerando que:
- El actor rara vez tiene objetivos o proyectos claros, sino ambiguos y a veces contradictorios; va cambiando sobre la marcha según las circunstancias.
- Su comportamiento es activo: aunque siempre se encuentra restringido o limitado por la organización no está jamás directamente determinado; incluso la pasividad es el resultado de una elección.
- Se trata de una conducta que siempre tiene sentido; aunque no se la pueda relacionar con objetivos claros, es racional respecto a las oportunidades, al contexto que las define, y en relación con el comportamiento de los otros actores, con el partido que toman y con el juego que se estableció entre ellos.
- Es un comportamiento que presenta un aspecto ofensivo (aprovechar las oportunidades con miras a mejorar su situación), y otro defensivo (mantener y actuar su margen de libertad y su capacidad de actuar).
- No necesariamente es el resultado de la voluntad o la intención del sujeto y puede no ser del todo consciente.
La estrategia se inscribe en un “juego”, mecanismo concreto mediante el cual los hombres estructuran sus relaciones de poder y las regulan. Esta noción permite conciliar la libertad con la restricción, porque el jugador es libre, pero si quiere ganar, debe adoptar una estrategia racional en función de la naturaleza del juego y respetar las reglas de éste.
Las ventajas esenciales de un análisis en términos de “estrategias” y de “juegos”, provienen de que permite abrir una perspectiva de investigación que puede revelar el carácter restrictivo y pre-estructurado de la acción colectiva, al mismo tiempo que tratar el comportamiento humano como lo que es: la afirmación de una elección en un conjunto de posibles.
Esta lectura en clave política de la organización, la presenta como un universo de conflictos cuyo funcionamiento es el resultado del enfrentamiento entre las racionalidades contingentes, múltiples y divergentes de actores relativamente libres, que utilizan las fuentes de poder que disponen. Pero si la organización, como lugar de acción colectiva, es a la vez un lugar de enfrentamiento y de conflicto, surge como problema la cuestión de la cooperación, del cómo integrar las actividades indispensables para perseguir un resultado y también, las relaciones de poder y las estrategias de los actores que aseguran la ejecución de estas actividades.
Ni la integración ni la cohesión de una organización son circunstancias naturales y automáticas, por el contrario, están constantemente amenazadas por la tendencias centrífugas introducidas por la acción de sus miembros quienes tratan de proteger e incluso ampliar su propia zona de libertad, reduciendo su dependencia respecto de los otros (es decir, reduciendo la interdependencia). El orden relativo impuesto por los dirigentes a ese complejo de interacciones no es jamás un orden preestablecido: está influido por las presiones de cada quien, y siempre está sujeto a reconsideración. Pero es un orden que impone restricciones al comportamiento de los miembros y la negociación entre los grupos de interés, y de esa manera contribuye a resolver el problema de la cooperación.
8. Actividades de integración
1. Confeccione el siguiente cuadro comparativo:
Aspectos a comparar | Escuela Clásica | Relaciones Humanas | Modelo burocrático | Teoría de la organización | Teoría de sistemas | Análisis estratégico |
Imagen de la organización | ||||||
Concepción de individuo | ||||||
Aportes a la teoría administrativa |
2. Identifique semejanzas y diferencias entre las teorías, planteándolas en términos de continuidades y rupturas en la evolución de los modos de pensar las organizaciones y su administración.
10. Bibliografía
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[1] Cabe aclarar que la existencia ¨objetiva¨ de una fuente de incertidumbre, no nos dice nada sobre la voluntad o capacidad de los actores de tomar y utilizar verdaderamente la oportunidad que esta constituye.
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