ADMINISTRACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Prof. Patricia M. Delgado
1. Tecnologías organizacionales y estructura organizativa
Las organizaciones pueden ser descritas como los ámbitos en que los recursos se transforman en resultados, o bien, como modos de organizar el uso de recursos - humanos y materiales - buscando producir resultados con calidad y eficiencia. Al conjunto de reglas y procedimientos sobre el uso de los recursos que las organizaciones requieren emplear se denomina know how o tecnología organizacional.
Una parte de esa tecnología se refiere a la producción de lo que, según la finalidad institucional, se deba entregar a terceros (v.g. educación, vehículos, salud, conocimientos, transporte, seguridad, leyes, etc.). Otra parte tiene que ver con el funcionamiento interno de la propia organización, necesario para cumplir aquellos objetivos finales (Hintze, 1999)
Dos grupos de tecnologías indispensables para el funcionamiento organizacional no se refieren a la aplicación directa de los recursos. El primer grupo incluye las técnicas de planificación y control, mientras que el segundo incluye las relativas al diseño y la administración de la propia organización.
El proceso de planificación debe establecer los resultados y metas a lograr y los recursos necesarios para hacerlo. La planificación se formaliza mediante el presupuesto, que es el instrumento de asignación de recursos mediante el cual una instancia de gobierno delega en diferentes agencias ejecutivas la autoridad para usarlos con el fin específico de producir determinados resultados. Se trata de una asignación de responsabilidad e incluye los tres elementos necesarios para ello: resultados, recursos y autoridad; por lo que se le exigirá luego que rinda cuentas de lo efectuado.
Ese proceso de asignación de responsabilidad debe llegar hasta el nivel de los puestos de trabajo concretos que ocupará cada persona. Para ello utiliza como herramienta la estructura organizativa, definida por Aldo Schlemenson como el “sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del organigrama, junto con la definición de funciones y responsabilidades” (Schlemenson, 1987:40). El diseño de la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones, cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización, cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas, y cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas. Forma parte del proceso de administración de estructuras, que incluye tecnologías para describir y mantener el registro de la organización, y administrar los cambios y adaptaciones organizativas permanentes que las circunstancias aconsejen o impongan.
Además de la estructura formal u oficial, existe una organización informal que emerge espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí. Se forma a partir de relaciones de amistad o de antagonismo, o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal.
La divergencia o contradicción entre ambas estructuras crea desajustes que favorecen la ineficiencia y la aparición de tensiones y conflictos entre los miembros. Precisamente, la administración de estructuras busca mantener una alta - pero dinámica - coincidencia entre las estructuras formal y real, e ir reajustando la organización para que resulte adecuada al logro de los objetivos planificados.
2. Principios de organización
Existen principios básicos y generales para el diseño organizativo, sobre los que se articulan las relaciones internas entre los distintos órganos en orden a garantizar la unidad, coherencia y eficacia de sus actuaciones (García Hoz y Medina Rubio, 1986).
Se pueden distinguir dos tipos de principios: esenciales y existenciales. Los primeros son consustanciales a toda organización, cualquiera sean sus objetivos o el soporte técnico que la sustente. Son los principios de unidad, competencia, jerarquía y coordinación. Los segundos, en cambio, varían según circunstancias sociopolíticas y técnicas determinadas, y su adopción depende de los objetivos y funciones que trata de alcanzar una organización concreta. Suelen considerarse como tales los principios de concentración y desconcentración funcional. De estos últimos nos ocuparemos en la ficha referida a centralización y descentralización educativas.
Según el principio de unidad toda organización debe conseguir que, a pesar de la existencia de un esquema de división de trabajo, ésta responda en un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y de propósitos. Pero unidad no se confunde con uniformidad. No se opone a la variedad de formas organizativas sino a la disgregación de los elementos y factores concurrentes en una organización.
Según el principio de competencia o especialización funcional, cada componente de la estructura organizativa tiene una determinada competencia, entendida como el haz de atribuciones y funciones que le corresponden en relación con los demás. Definir la competencia de cada órgano resulta esencial si se quiere distribuir racionalmente el trabajo para que la variedad de órganos sea compatible con la unidad de la organización, evitando solapamientos y lagunas en el ejercicio de las funciones y la multiplicidad innecesaria de los órganos.
El principio de jerarquía permite ordenar las competencias de los diferentes órganos por razón de grado de autoridad, es decir, según relaciones de supremacía y subordinación. Puede definirse “como el establecimiento de una ordenación escalonada que vincula a los distintos órganos de una misma organización, dotados de competencia propia, en virtud de la cual los órganos superiores pueden ejercer facultades para dirigir, impulsar y ordenar la actividad de los inferiores al objeto de alcanzar la unidad de todas las actuaciones de la organización” (García Hoz y Medina Rubio, ob.cit.:89).
Para que exista relación jerárquica entre órganos éstos deben tener competencias similares o afines. La jerarquía exige que haya una competencia gradual de funciones de la misma naturaleza entre los órganos, pues en cierto modo, en el principio de jerarquía las funciones del órgano inferior se hallan contenidas en la titularidad del superior. Puede ocurrir que un órgano tenga una competencia material heterogénea por lo que puede tener vinculaciones jerárquicas múltiples.
El principio de jerarquía no supone una supremacía absoluta de los órganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los demás, pues las facultades atribuidas son ejercitables sin afectar las competencias que son propias de otros órganos y según las leyes y normas estatutarias específicas de cada organización.
El principio de coordinación se complementa con los anteriores y junto con ellos permite concretar la unidad y coherencia organizativa. Henry Fayol decía que coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una organización, de manera que se facilite con ello el funcionamiento y el éxito. Cuando existe coordinación en una organización, cada función marcha de acuerdo con las demás, sin ignorarse mutuamente como si fuesen fines en sí mismos. Las atribuciones están estructuradas y distribuidas convenientemente. Las operaciones se realizan con orden y seguridad; las diferentes áreas o departamentos están debidamente informadas de la actividad que les corresponde, concretándose su cuota de responsabilidad. De este modo, la indispensable unidad teleológica de la organización se halla asegurada.
3. Representación de la estructura organizativa: los organigramas
La representación más simple de la estructura organizativa es el organigrama, una forma clásica de graficación que muestra las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas. Este diagrama permite inferir algunos aspectos de la división técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia asignada a las unidades.
Los organigramas se utilizan como herramientas de comunicación y de análisis estructural. En el primer caso, permiten informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de la estructura; facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la estructura organizativa, e informar a terceros interesados en la organización cómo se encuentra estructurada la misma.
Como herramienta de análisis permite, junto con las normas donde se detallan las misiones y funciones de cada cargo, detectar fallas de estructuración, por ejemplo:
- falta de unidad de mando: cuando dos o más personas supervisan un mismo cargo;
- superposición de funciones: cuando dos o más cargos tienen asignada responsabilidad por el cumplimiento de igual o similar función;
- relación de dependencia confusa: cuando no está claramente determinada la relación de autoridad con que un cargo está vinculado a otros de la organización;
- situaciones de subordinación unitaria: cuando de un cargo depende un único subordinado del cual a su vez dependen uno o varios cargos;
- indefinición de los niveles a los cuales pertenece el cargo: cuando no está clara la posición relativa que el cargo tiene en jerarquía, remuneración, etc.
- estructura desequilibrada: cuando un área tiene exceso de niveles o personas con respecto a otra área.
- alcance del control excesivamente amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor número de subordinados de los que puede supervisar eficazmente;
- designación confusa de las funciones, categorías o nombre de los cargos.
Para la graficación se utilizan dos clases de símbolos: los rectángulos y las líneas. Los primeros se utilizan para representar cargos, funciones, categorías o personas de acuerdo al tipo de diagrama que se quiere representar. Las líneas indican la relación de autoridad existente entre ellos, siendo de trazo completo en el caso de autoridad jerárquica y de trazo partido para las relaciones de tipo funcional.
Existen diferentes tipos de organigramas de acuerdo a la disposición gráfica. Se presentan en el siguiente diagrama:
a) ramificado en vertical
b) ramificado en horizontal
c) ramificado radialmente
d) circular
e) ramificado mixto
f) normalizado según la Norma Z-12
La disposición gráfica vertical es la que normalmente se utiliza al representar realidades escolares. En ella, la máxima jerarquía se presenta en la zona superior del gráfico y, poco a poco, se van estructurando los niveles según una visión piramidal. Sin embargo, aunque se puede decir que es la estructura más aconsejable en líneas generales, cuando se trata de reflejar una organización amplia con carácter exhaustivo, puede ser que la base sea tan extensa que produzca problemas de representación o se tenga que acudir a plegados en acordeón. En estos casos, es útil combinar esta modalidad con la horizontal u otras, procurando mantener la representación dentro de unos limites aceptables.
Las cualidades a que deben someterse los organigramas pueden reducirse, esencialmente, a las tres siguientes:
1. Claridad. Desde el punto de vista gráfico, esta representación debe ser sencilla, de tal forma que sea de fácil lectura para las personas a quienes se dirija y que se eviten posibilidades de interpretaciones diversas. En muchos casos, y en aras a una mayor claridad, es preferible perder información secundaria, o utilizar otros organigramas de apoyo que desarrollen aspectos parciales.
2. Exactitud. Debe contener todos los elementos necesarios para dar la información que pretende, pero, además, debe reflejar con veracidad la estructura organizativa, o sea, las relaciones que se dan entre los elementos.
3. Actualidad. No tendría sentido organizativo, aunque sí analítico o histórico, un organigrama que no reflejara la realidad actual, ya que podría dar origen a confusiones dentro de la organización.
Para la confección de organigramas se debe contar, en primer lugar, con una clara definición de puestos y funciones, así como las relaciones que se puedan establecer entre ellos. A partir de allí, pueden realizarse los primeros bosquejos según dos sistemas. El primero consiste en desarrollar la organización a partir del puesto de mayor autoridad (director o entidad propietaria), e ir estableciendo los niveles subsiguientes; el segundo supone iniciar y realizar el proceso de manera inversa, esto es, empezando por el nivel mas bajo. Ambos sistemas son válidos, aunque el primero es más común.
Bibliografía
HINTZE, J. (1999): Administración de estructuras organizativas. Documentos TOP sobre Gestión Pública. Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP, Buenos Aires. Disponible en: www.top.org.ar/publicac.htm
GAIRIN SALLÁN: “Posibilidades y límites de los organigramas.” En Revista: EDUCAR. Año: 1984. Nº 6. Págs.: 181-204.
GARCÍA HOZ, V. y MEDINA RUBIO, R. (1986): Organización y gobierno de centros educativos. Madrid, Ediciones Rialp.
- SCHLEMENSON, A. (1987): Análisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos turbulentos. Buenos Aires, Paidós.
[1] Cuando se habla de organigramas normalizados nos referimos a aquellos regulados en sus elementos gráficos por alguna institución. En este sentido, se habla del Organigrama Afnor, creado por la Asociación Francesala Norma Z 12-00121.
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