Lunes 3/10
18:00 -18:20: Trolson, Cinthia A.
18:20-18:40: Garcia Sara
18:40-19:00: (sin confirmar)
19:20-19:40: (sin confirmar)
19:40-20:00: (sin confirmar)
Martes 4/10
8:00- 8:20: Salto, L. Pabla Caleta
8:20- 8:40: Vargas, Eduardo Oscar
8:40-9:00: Oksintuk, Tatiana Rocio del Carmen
9:00-9:20: Gomez Cristina A
9:20-9:40: Peñalver Marta
9:40-10:00: Escobar Luisina
10:00-10:20: Baldovino Jorgelina
10:20-10:40: Olivarez Cecilia M.
10:40-11:00: Ezequiel Zacarias
11:00-11:20: Fernandez Virginia
11:20-11:40: Escobar Soledad
Miercoles 5/ 10
10:20-10:40: Lezcano Rosana
10:40-11:00: Gutierrez Vivian
11:00-11:20: Schipani, Constanza
11:20-11:40: Sanchez, Maria Luisa
11:40-12:00: Medina Juana Soledad
12:00-12:20: Vazquez Patricia Viviana
12:20-12:40: Segovia Mariangel
Jueves 6/10
9:00- 9:20: Segura Lema Mercedez Guadalupe
9:20-9:40: Graña Salas Ana Maria
9:40-10:00: Oviedo Jorgelina M.
10:00-10:20: Ledesma Sandra K.
10:20-10:40: Ingrid Nill
10:40-11:00: Assep, Natalia Noemi
11:20-11:40: Ortega Daiana Evelin
11:40-12:00: Ocampo Sergio
12:00-12:20: Caballero Nelida Beatriz
Saludos , La catedra
jueves, 22 de septiembre de 2011
Para la Clase del Viernes 24/09/2011
Hola a todos , para la clase de mañana viernes, seguimos profundizando sobre el diagnostico, con el capitulo 3 de Sanchez Martinez.
Saludos La catedra
Saludos La catedra
miércoles, 14 de septiembre de 2011
Importante para clase del 16/09/2011
Hola !! para la clase de practicos del proximo viernes , leer capitulo 1 de Sanchez Martinez y elaborar un esquema de contenidos para entregar, seguimos analizando el caso señalando mas fortalezas y debilidades.
Saludos La Cátedra
Saludos La Cátedra
martes, 13 de septiembre de 2011
para clase del 13/09/2011
Hola a todos , para la clase de este martes seguimos trabajando el texto SANDER, B. (1996): Gestión educativa en América Latina. Bs. As. Troquel. Capítulos 1 y 2, sobre los enfoques de la administracion educativa.
Saludos La catedra
Saludos La catedra
Guía de trabajos prácticos 2011
FACULTAD DE HUMANIDADES
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL NORDESTE
ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA EDUCACIÓN
“MATERIAL DE APOYO PARA
TRABAJOS PRÁCTICOS”
Equipo de cátedra:
· Prof.. Patricia Delgado
· Prof. Fernando Mendieta
Resistencia
- 2010 -
GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS
GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS
1. INTRODUCCIÓN
Esta guía fue producida por el equipo docente de la cátedra “Organización y Administración de la Educación ”, con el propósito de orientar a los estudiantes de la asignatura en el desarrollo de una experiencia de planificación educativa.
La propuesta de trabajos prácticos se estructura en torno a esa experiencia, no sólo porque permite el aprendizaje de un conjunto de técnicas y habilidades específicas de la administración y gestión educativa, sino porque constituye un ámbito propicio para integrar contenidos del programa de la materia y articularlos con el análisis y la intervención en la realidad educativa.
Se trata del análisis de un caso institucional provisto por la cátedra, como punto de partida para la focalización de un problema, la elaboración de un diagnóstico y la formulación de un proyecto educativo orientado a mejorar esa situación inicial. Ese análisis se realiza desde un marco de referencia que articula saberes previos de los estudiantes con otros específicos de la asignatura, vinculados a teorías organizacionales y administrativas generales.
En los apartados siguientes iremos precisando los objetivos y actividades a desarrollar.
2. OBJETIVOS
a) Construir un diagnóstico de una problemática educativa institucional a partir del análisis de un caso.
b) A partir de ese diagnóstico, diseñar un proyecto educativo específico desde la perspectiva del planeamiento estratégico situacional.
c) Desarrollar competencias para el análisis y la intervención como asesores pedagógicos en instituciones educativas.
3. CONTENIDOS
A través de esta propuesta trabajamos contenidos de la Unidad 5, referida a planeamiento educativo; de la unidad 4, que toma a la gestión escolar como eje organizador; y de la unidad 2, en particular los aportes de algunas teorías organizacionales y administrativas que nutren el análisis del caso. Contenidos de otras unidades se pueden incluir también en la fundamentación teórica del diagnóstico y del proyecto.
4. ACTIVIDADES
La secuencia de tareas a realizar se organiza en tres etapas:
- una fase preparatoria, en la que los estudiantes conocen algunas teorías organizacionales y administrativas para utilizarlas en el análisis del caso;
- una fase de diagnóstico, en la que reconocen diversas problemáticas presentes en el caso, focalizan el análisis en una de ellas y contruyen una explicación de la misma; y
- una fase de formulación de un proyecto educativo específico, derivado del diagnóstico previo.
Cada una de estas etapas corresponde a un trabajo práctico, cuya calificación se promedia con los demás. A continuación, se detallan las consignas y los criterios de evaluación.
Trabajo práctico Nº 1: Las teorías de la Administración y de la Organización.
a) Lectura de la ficha de cátedra “Teorías organizacionales y administrativas”.
b) Elaborar un cuadro comparativo de las teorías de acuerdo considerando los siguientes aspectos:
- imagen de la organización
- concepción de individuo
- principios de administración (propuestos por la teoría o derivados)
c) Exponer en forma grupal los resultados de esta comparación, procurando identificar continuidades y rupturas entre las distintas conceptualizaciones.
Trabajo práctico N°2: Elaboración del diagnóstico de un problema educativo
- Lectura del caso proporcionado por la cátedra.
- Identificar fortalezas y debilidades (problemáticas) de la institución.
- Establecer un orden de prioridades de las problemáticas de acuerdo a criterios que deberán ser fundamentados.
- Seleccionar una de las problemáticas priorizadas. Reconocer sus indicadores y posibles factores de producción.
- Escribir el diagnóstico, esto es, un texto en el que se describe y explica la problemática en cuestión, justificando a su vez, la necesidad de intervenir en ella.
- Pensar en distintas alternativas de solución al problema definido, examinarlas y adoptar una estrategia.
En cada uno de estos pasos, tener en cuenta los principios de administración planteados por las diferentes teorías (trabajadas en el práctico anterior), e incluirlos en la fundamentación de las decisiones que el grupo va tomando.
Trabajo práctico Nº 3: Diseño operativo de un proyecto educativo
a) Definir los componentes del proyecto a partir del siguiente esquema modelo:
Titulo:
Objetivo general:
Objetivos específicos (si los hubiere):
| Actividades | Actores involucrados | Recursos | Tiempos | Costos |
| | | | | |
b) Justificar la propuesta teniendo en cuenta el diagnóstico, los criterios de selección de las actividades, la relevancia y viabilidad del proyecto, y el marco teórico de la asignatura.
5. ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA Y EVALUACIÓN
Las clases se realizan con la modalidad de taller. Se alternan momentos de explicación, trabajo en los pequeños grupos y en los plenarios. Los sucesivos borradores con los avances en la elaboración del diagnóstico y del proyecto educativo son presentados al profesor Mendieta, quien a través de tutorías presenciales o virtuales y la corrección de estas producciones, realiza un seguimiento del proceso de planificación desarrollado por los grupos. A través de estas actividades se evalúa:
- la capacidad para analizar un caso o experiencia desde el marco teórico trabajado,
- el uso adecuado de las técnicas de planificación,
- la capacidad para fundamentar las decisiones adoptadas en la producción del trabajo,
- la expresión clara y coherente;
- la elaboración de apreciaciones personales o grupales;
- el compromiso y la participación en las instancias de trabajo (clases y tutorías).
DESCRIPCIÓN DEL CASO
En el turno mañana asisten los alumnos de los cursos avanzados (4tos, 5tos, y 6tos años) con distintas orientaciones: Humanidades, Economía y Gestión y Ciencias Naturales; y por la tarde, los cursos básicos (1ros, 2dos y 3ros años). Están subdivididos en tres divisiones del primero al sexto año, siendo en total 9 divisiones en ambos turnos. La matrícula total es de 612 alumnos. Comienzan 40 alumnos por curso en los primeros años y a medida que van avanzando este número decrece sutilmente dependiendo la orientación.
1. Personal y estructura organizativa
La institución cuenta con un equipo de conducción integrado por el director y el vicedirector, un asesor pedagógico, personal docente y administrativo. A continuación se presenta la planta orgánica funcional a través del organigrama correspondiente:
El director está presente en el establecimiento de mañana, aunque algunos días extiende su jornada laboral para poder reunirse con el vicedirector, quien se encuentra a cargo del turno tarde. La secretaría funciona en ambos turnos, distribuyéndose la cobertura de la atención entre el secretario y su auxiliar. El asesor pedagógico asiste algunos días por la mañana y otros por la tarde, para poder trabajar con todos los docentes.
Los profesores se agrupan en departamentos de materias afines, cuya función principal es definir y acordar tiempos, estrategias, criterios y actividades propias de las materias que los integran. Todos los años eligen entre los colegas jefes de departamento, quienes deben convocar y coordinar las reuniones, e informar al equipo de conducción acerca de las decisiones adoptadas o las cuestiones emergentes.
Un grupo de padres integra la Asociación Cooperadora
Los estudiantes se encuentran representados por el Centro de Estudiantes, cuyas autoridades se eligen todos los años mediante elecciones. Tiene como propósitos canalizar las inquietudes de los estudiantes a las autoridades del establecimiento, defender sus derechos, representarlos ante directivos y otros estamentos, además de realizar actividades académicas, sociales y culturales, u otras que contribuyan a la integración de los estudiantes tanto en la casa de estudios como con la comunidad
2. Características del edificio y el equipamiento
El edificio se encuentra en buenas condiciones en cuanto a su estructura e higiene. Dispone de espacios suficientes y adecuados para el trabajo institucional: 9 aulas con ventanales vidriados, con ventilación eléctrica, mesas y sillas modernas y con buen espacio para la circulación o movimiento interno; cuatro oficinas (Rectoría, Secretaría, Asesoría Pedagógica y Preceptoría); cuatro salas (profesores, centro de estudiantes, y dos de computación y multimedia); una biblioteca, un laboratorio, un salón de Actos y un kiosco interno donde funciona también una fotocopiadora; sanitarios para varones, mujeres y para los profesores y el personal. En el amplio patio se encuentra un tinglado con cancha de básquet y voley y una cancha de fútbol.
Gracias al accionar de la cooperadora y a los aportes del Estado provincial y nacional - que llegan a la escuela, sobre todo, a través de programas y proyectos especiales – la institución cuenta con equipamiento y recursos didácticos suficientes para la enseñanza de las distintas asignaturas: computadoras con acceso a Internet, data, libros, elementos de laboratorio, pelotas de voley, cesto, fútbol, etc. Todos los años se organizan eventos para recaudar fondos necesarios para el mantenimiento y la mejora del edificio y el equipamiento escolar (bingos, locros, festivales, etc.)
3. Estructura normativa
El marco normativo que regula el funcionamiento de la escuela es el que rige para todas las instituciones de nivel medio de la provincia: las leyes de educación, nacional y provincial, el Estatuto del Docente, los regímenes de evaluación y promoción, y otras resoluciones ministeriales vinculadas a diferentes aspectos del funcionamiento institucional.
Además de estas normativas generales, el colegio cuenta con un código de convivencia, elaborado por docentes y alumnos hace unos años. El mismo establece los deberes y derechos de docentes y estudiantes, y prevé una escala de sanciones para los alumnos en el caso de transgresión a las disposiciones de ese código.
4. Características de los alumnos y sus familias. Relación del establecimiento con padres y/o tutores
Los alumnos que asisten a esta institución presentan características socioeconómicas heterogéneas, aunque predomina la procedencia de los estratos sociales medios. Algunos viven en el barrio del colegio y otros provienen de sectores más alejados de la ciudad. Es un colegio mixto y la edad de los alumnos oscila entre los 11 y los 18 años.
Al momento de ingresar al colegio, los alumnos rinden un examen de ingreso, y luego son distribuidos por sorteo en las divisiones de primer año. Si alguno de ellos repite de año, su posibilidad de continuar en la institución está supeditada a que existan vacantes, pues rige la decisión institucional de no superar los 40 alumnos por curso.
Aunque existen problemas de disciplina, sobre todo en cursos de segundo y tercer año, en general existe un marco de orden y respeto a las normas de convivencia. Cuando se producen transgresiones, por ejemplo, peleas entre compañeros, faltas de respeto a algún profesor, rotura o daño del mobiliario o las instalaciones, entre otras, los alumnos son sancionados, aunque, tal como lo expresan los directivos y el asesor pedagógico, queda la sensación de no estar solucionando los problemas que están en la base de estas situaciones de indisciplina.
Es habitual que lleguen a la Dirección reclamos docentes respecto de los alumnos, planteando que conversan mucho, que no prestan atención, o que no tienen interés en atender lo que el profesor dice y cumplir con sus tareas. Algunos profesores parecen desbordados por estas situaciones, sobre todo en cursos de segundo y tercer año, reclamando permanentemente a las autoridades del establecimiento la aplicación de sanciones. Para ilustrarlo con un ejemplo, un profesor expresa:
“…es insoportable dar clases en algunas aulas porque te boicotean toda la hora con ruidos con los celulares, avioncitos de papel, tizas que vuelan entre otras cosas que hacen, menos demostrar las ganas de aprender”.
Sin embargo, otros profesores no tienen situaciones de este tipo en sus clases, logran un clima de trabajo ordenado y su autoridad es reconocida por los estudiantes.
En los casos de faltas graves o también cuando los chicos tienen problemas constantes de aprendizaje o de atención, se cita a sus padres o tutores para informarlos y solicitar su colaboración. Lamentablemente, en ocasiones el docente, directivo o asesor se encuentran con actitudes de indiferencia, rechazo o impotencia en los padres, lo que dificulta la comunicación y el establecimiento de acuerdos y compromisos de ambas partes (escuela y familia).
Por otra parte, el colegio carece de un gabinete psicopedagógico con profesionales capacitados para trabajar con los alumnos que presentan problemas de aprendizaje y de disciplina. El asesor pedagógico hace lo que puede, pero su accionar se orienta más al trabajo con los docentes y el equipo de conducción. Algunas familias de estos alumnos tienen posibilidad de consultar con un psicólogo o psicopedagogo. Esto en muchos casos ayuda, pero en otros los docentes manifiestan no ver los resultados esperados.
En relación al rendimiento académico de los alumnos, algunos indicadores aportan información al respecto. Analizando las planillas estadísticas que se efectúan desde la secretaría de la escuela, durante el período 2004-2009 se observan tasas de repitencia bajas, por debajo del 10 %, siendo los años críticos con rendimiento académico más bajo, segundo y tercer año. Esto se evidencia en el porcentaje de alumnos que desaprueba las materias y debe compensar en diciembre o marzo.
Sin llegar a la repetición, muchos alumnos llevan materias a esas instancias de compensación, en ciertas asignaturas más del 50 % no se exime. La mayoría de los estudiantes de los cursos con mayor nivel de desaprobación responsabiliza a la enseñanza de los profesores por esta situación. Al conversar con ellos sobre el fracaso en los exámenes dicen por ejemplo:
“con el profesor de biología por ejemplo, desde primer año venimos viendo la célula, siempre lo mismo, encima ya está del otro lado, tiene que jubilarse…”
Otros acusan a algunos profesores de etiquetar a sus compañeros o a ellos mismos como indisciplinados o lentos, y que con esta etiqueta ya no los aprueban.
A su vez, los profesores justifican sus resultados afirmando que los alumnos no estudian ni practican, no se esfuerzan en aprender ni demuestran interés en los temas que se enseñan.
5. Características de los profesores
Los profesores tienen en su mayoría título docente, algunos egresados de la universidad y otros de institutos terciarios. Aproximadamente un 70% es titular y el resto tiene carácter interino o suplente. Esta situación se ha normalizado recién hace dos años, pues en el 2008 se efectuaron en la provincia concursos de ingreso a la docencia y acrecentamiento de horas. Éstos permitieron a docentes que trabajaban en el colegio titularizar sus horas allí, y en otros casos implicó la rotación y el reemplazo del personal (un 30% aproximadamente).
Son pocos los profesores que tienen todas sus horas cátedra en esta institución. La mayoría trabaja en otras instituciones educativas, por lo que deben responder a los requerimientos de cada una, siendo a veces difícil conciliarlos. Respecto de su grado de pertenencia y compromiso con la institución, los directivos manifiestan opiniones diversas acerca de los docentes, destacando a aquéllos que participan en las actividades institucionales, inclusive en funciones extraescolares, y reprochan a los que adhieren a los paros docentes, piden licencia regularmente o no se comprometen en ninguna propuesta institucional.
Por lo general son profesores que hacen cursos de capacitación y perfeccionamiento, aunque los integrantes del equipo de conducción señalan que advierten falta de aplicación de lo aprendido en sus prácticas de enseñanza y de evaluación.
5. Clima de trabajo
En general existe un clima de respecto y cordialidad en las relaciones entre el personal, aunque entre profesores no podamos hablar de un colectivo. Los turnos introducen diferencias y separaciones, pues algunos profesores sólo asisten de mañana y otros sólo de tarde. Solo se encuentran en esporádicas reuniones de personal a las que se encuentran obligados de asistir. También se producen diferenciaciones según la profesión o la disciplina, ya que éstas determinan el departamento al que pertenecen. Algunos de estos departamentos funcionan como espacios de encuentro y acuerdo, mientras que otros no.
6. Características de la gestión:
Se percibe a un equipo de conducción que procura trabajar en forma ordenada y que cada uno tenga claro cuál es su función y la cumpla. En este sentido, se intenta sostener buenos y eficaces canales de comunicación entre los distintos actores de la institución, de modo de evitar malos entendidos y que la información llegue a todos los interesados.
Director y vicedirector se reúnen para coordinar acciones y unificar criterios de decisión. Pese a ello, existen diferencias en las formas de vincularse con el personal y los modos de ejercer la autoridad. Eso a veces produce discrepancias en las decisiones que toma uno u otro, y produce malestar en los docentes quienes perciben la existencia de “dos escuelas, una a la mañana, otra a la tarde”
En relación a la enseñanza, anualmente se exige a los docentes presentar los programas de sus asignaturas y una propuesta de actividades. El análisis de estas planificaciones es realizado por el asesor, quien también en ocasiones observa algunas clases. Sin embargo en la mayoría de los casos no se hace un seguimiento de las acciones previstas por los profesores y una evaluación final de las mismas.
En general no se desarrollan actividades sistemáticas y periódicas de planificación y autoevaluación institucional. La escuela no tiene un proyecto institucional escrito, aunque sí se ha presentado a convocatorias e implementa algunos proyectos específicos que reciben financiamiento del gobierno provincial o nacional.
para clase del 13/09/2011
Hola a todos , para la clase de este martes seguimos trabajando el texto SANDER, B. (1996): Gestión educativa en América Latina. Bs. As. Troquel. Capítulos 1 y 2, sobre los enfoques de la administracion educativa.
Saludos La catedra
Saludos La catedra
lunes, 5 de septiembre de 2011
ACTIVIDADES DE INTEGRACION 2011
Actividades de integración de la Unidad 1
1. Leer la Ley Nacional
a) ¿A qué nivel de legislación corresponde esta ley?
b) ¿Se hace referencia en el texto de la ley a otras legislaciones? Señale en cuáles y a qué normas refiere.
c) ¿Quiénes son responsables de garantizar el derecho a la educación entendida como un bien público y un derecho personal y social?
d) ¿Qué papel le compete al Estado Nacional y a las jurisdicciones (provincias y Ciudad Autónoma de Buenos Aires?
e) Sintetice en no más de 10 renglones cuáles son los fines y objetivos de la política educativa nacional.
f) ¿Encuentra en el texto referencias a la unificación u homogeinización del sistema educativo?¿En qué aspectos?
g) ¿Encuentra en el texto referencias a la necesidad de diversificar el servicio de acuerdo a los diferentes contextos y necesidades educativas?¿en cuáles?
h) ¿Se hace en el texto referencia a la necesidad de articular políticas públicas intersectoriales (salud, educación, desarrollo social, producción, ciencia y tecnología, cultura, etc.)? Señale ejemplos.
i) ¿Por qué la ley dice que el gobierno y administración del sistema educativo nacional es una responsabilidad concurrente y concertada del poder ejecutivo nacional y los poderes ejecutivos de las jurisdicciones?
j) ¿Cuál es la importancia del Consejo Federal de Educación?
k) ¿Sobre qué cuestiones se toman decisiones en cada instancia o nivel de gobierno?
l) ¿Qué diferencias encuentra entre esos niveles?
m) ¿Puede reconocer en esta estructura de gobierno del sistema educativo principios de organización?
n) ¿Qué ámbitos de discusión y participación en la formulación e implementación de políticas establece la ley?
o) Realice un listado de palabras o expresiones (no más de 10), que sinteticen los criterios de organización de la institución educativa como instancia microeducativa de gobierno.
p) Otras cuestiones de interés para el gobierno de la educación que desee señalar.
viernes, 2 de septiembre de 2011
FICHA DE CATEDRA: ADMINISTRACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Prof. Patricia M. Delgado
1. Tecnologías organizacionales y estructura organizativa
Las organizaciones pueden ser descritas como los ámbitos en que los recursos se transforman en resultados, o bien, como modos de organizar el uso de recursos - humanos y materiales - buscando producir resultados con calidad y eficiencia. Al conjunto de reglas y procedimientos sobre el uso de los recursos que las organizaciones requieren emplear se denomina know how o tecnología organizacional.
Una parte de esa tecnología se refiere a la producción de lo que, según la finalidad institucional, se deba entregar a terceros (v.g. educación, vehículos, salud, conocimientos, transporte, seguridad, leyes, etc.). Otra parte tiene que ver con el funcionamiento interno de la propia organización, necesario para cumplir aquellos objetivos finales (Hintze, 1999)
Dos grupos de tecnologías indispensables para el funcionamiento organizacional no se refieren a la aplicación directa de los recursos. El primer grupo incluye las técnicas de planificación y control, mientras que el segundo incluye las relativas al diseño y la administración de la propia organización.
El proceso de planificación debe establecer los resultados y metas a lograr y los recursos necesarios para hacerlo. La planificación se formaliza mediante el presupuesto, que es el instrumento de asignación de recursos mediante el cual una instancia de gobierno delega en diferentes agencias ejecutivas la autoridad para usarlos con el fin específico de producir determinados resultados. Se trata de una asignación de responsabilidad e incluye los tres elementos necesarios para ello: resultados, recursos y autoridad; por lo que se le exigirá luego que rinda cuentas de lo efectuado.
Ese proceso de asignación de responsabilidad debe llegar hasta el nivel de los puestos de trabajo concretos que ocupará cada persona. Para ello utiliza como herramienta la estructura organizativa, definida por Aldo Schlemenson como el “sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados que forman parte del organigrama, junto con la definición de funciones y responsabilidades” (Schlemenson, 1987:40). El diseño de la estructura organizativa implica establecer, entre otras cuestiones, cuáles serán las áreas en que se dividirá la responsabilidad al interior de la organización, cuál será la autoridad de estas áreas sobre el uso de recursos y también sobre otras áreas, y cuáles serán las relaciones de coordinación y articulación entre las mismas. Forma parte del proceso de administración de estructuras, que incluye tecnologías para describir y mantener el registro de la organización, y administrar los cambios y adaptaciones organizativas permanentes que las circunstancias aconsejen o impongan.
Además de la estructura formal u oficial, existe una organización informal que emerge espontáneamente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal, a partir de las relaciones que establecen entre sí. Se forma a partir de relaciones de amistad o de antagonismo, o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama o en cualquier otro documento formal.
La divergencia o contradicción entre ambas estructuras crea desajustes que favorecen la ineficiencia y la aparición de tensiones y conflictos entre los miembros. Precisamente, la administración de estructuras busca mantener una alta - pero dinámica - coincidencia entre las estructuras formal y real, e ir reajustando la organización para que resulte adecuada al logro de los objetivos planificados.
2. Principios de organización
Existen principios básicos y generales para el diseño organizativo, sobre los que se articulan las relaciones internas entre los distintos órganos en orden a garantizar la unidad, coherencia y eficacia de sus actuaciones (García Hoz y Medina Rubio, 1986).
Se pueden distinguir dos tipos de principios: esenciales y existenciales. Los primeros son consustanciales a toda organización, cualquiera sean sus objetivos o el soporte técnico que la sustente. Son los principios de unidad, competencia, jerarquía y coordinación. Los segundos, en cambio, varían según circunstancias sociopolíticas y técnicas determinadas, y su adopción depende de los objetivos y funciones que trata de alcanzar una organización concreta. Suelen considerarse como tales los principios de concentración y desconcentración funcional. De estos últimos nos ocuparemos en la ficha referida a centralización y descentralización educativas.
Según el principio de unidad toda organización debe conseguir que, a pesar de la existencia de un esquema de división de trabajo, ésta responda en un sentido convergente o de unidad de esfuerzos y de propósitos. Pero unidad no se confunde con uniformidad. No se opone a la variedad de formas organizativas sino a la disgregación de los elementos y factores concurrentes en una organización.
Según el principio de competencia o especialización funcional, cada componente de la estructura organizativa tiene una determinada competencia, entendida como el haz de atribuciones y funciones que le corresponden en relación con los demás. Definir la competencia de cada órgano resulta esencial si se quiere distribuir racionalmente el trabajo para que la variedad de órganos sea compatible con la unidad de la organización, evitando solapamientos y lagunas en el ejercicio de las funciones y la multiplicidad innecesaria de los órganos.
El principio de jerarquía permite ordenar las competencias de los diferentes órganos por razón de grado de autoridad, es decir, según relaciones de supremacía y subordinación. Puede definirse “como el establecimiento de una ordenación escalonada que vincula a los distintos órganos de una misma organización, dotados de competencia propia, en virtud de la cual los órganos superiores pueden ejercer facultades para dirigir, impulsar y ordenar la actividad de los inferiores al objeto de alcanzar la unidad de todas las actuaciones de la organización” (García Hoz y Medina Rubio, ob.cit.:89).
Para que exista relación jerárquica entre órganos éstos deben tener competencias similares o afines. La jerarquía exige que haya una competencia gradual de funciones de la misma naturaleza entre los órganos, pues en cierto modo, en el principio de jerarquía las funciones del órgano inferior se hallan contenidas en la titularidad del superior. Puede ocurrir que un órgano tenga una competencia material heterogénea por lo que puede tener vinculaciones jerárquicas múltiples.
El principio de jerarquía no supone una supremacía absoluta de los órganos de mayor nivel de responsabilidad sobre los demás, pues las facultades atribuidas son ejercitables sin afectar las competencias que son propias de otros órganos y según las leyes y normas estatutarias específicas de cada organización.
El principio de coordinación se complementa con los anteriores y junto con ellos permite concretar la unidad y coherencia organizativa. Henry Fayol decía que coordinar es establecer la armonía entre todos los actos de una organización, de manera que se facilite con ello el funcionamiento y el éxito. Cuando existe coordinación en una organización, cada función marcha de acuerdo con las demás, sin ignorarse mutuamente como si fuesen fines en sí mismos. Las atribuciones están estructuradas y distribuidas convenientemente. Las operaciones se realizan con orden y seguridad; las diferentes áreas o departamentos están debidamente informadas de la actividad que les corresponde, concretándose su cuota de responsabilidad. De este modo, la indispensable unidad teleológica de la organización se halla asegurada.
3. Representación de la estructura organizativa: los organigramas
La representación más simple de la estructura organizativa es el organigrama, una forma clásica de graficación que muestra las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas. Este diagrama permite inferir algunos aspectos de la división técnica del trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia asignada a las unidades.
Los organigramas se utilizan como herramientas de comunicación y de análisis estructural. En el primer caso, permiten informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de la estructura; facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la estructura organizativa, e informar a terceros interesados en la organización cómo se encuentra estructurada la misma.
Como herramienta de análisis permite, junto con las normas donde se detallan las misiones y funciones de cada cargo, detectar fallas de estructuración, por ejemplo:
- falta de unidad de mando: cuando dos o más personas supervisan un mismo cargo;
- superposición de funciones: cuando dos o más cargos tienen asignada responsabilidad por el cumplimiento de igual o similar función;
- relación de dependencia confusa: cuando no está claramente determinada la relación de autoridad con que un cargo está vinculado a otros de la organización;
- situaciones de subordinación unitaria: cuando de un cargo depende un único subordinado del cual a su vez dependen uno o varios cargos;
- indefinición de los niveles a los cuales pertenece el cargo: cuando no está clara la posición relativa que el cargo tiene en jerarquía, remuneración, etc.
- estructura desequilibrada: cuando un área tiene exceso de niveles o personas con respecto a otra área.
- alcance del control excesivamente amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor número de subordinados de los que puede supervisar eficazmente;
- designación confusa de las funciones, categorías o nombre de los cargos.
Para la graficación se utilizan dos clases de símbolos: los rectángulos y las líneas. Los primeros se utilizan para representar cargos, funciones, categorías o personas de acuerdo al tipo de diagrama que se quiere representar. Las líneas indican la relación de autoridad existente entre ellos, siendo de trazo completo en el caso de autoridad jerárquica y de trazo partido para las relaciones de tipo funcional.
Existen diferentes tipos de organigramas de acuerdo a la disposición gráfica. Se presentan en el siguiente diagrama:
a) ramificado en vertical
b) ramificado en horizontal
c) ramificado radialmente
d) circular
e) ramificado mixto
f) normalizado según la Norma Z-12
La disposición gráfica vertical es la que normalmente se utiliza al representar realidades escolares. En ella, la máxima jerarquía se presenta en la zona superior del gráfico y, poco a poco, se van estructurando los niveles según una visión piramidal. Sin embargo, aunque se puede decir que es la estructura más aconsejable en líneas generales, cuando se trata de reflejar una organización amplia con carácter exhaustivo, puede ser que la base sea tan extensa que produzca problemas de representación o se tenga que acudir a plegados en acordeón. En estos casos, es útil combinar esta modalidad con la horizontal u otras, procurando mantener la representación dentro de unos limites aceptables.
Las cualidades a que deben someterse los organigramas pueden reducirse, esencialmente, a las tres siguientes:
1. Claridad. Desde el punto de vista gráfico, esta representación debe ser sencilla, de tal forma que sea de fácil lectura para las personas a quienes se dirija y que se eviten posibilidades de interpretaciones diversas. En muchos casos, y en aras a una mayor claridad, es preferible perder información secundaria, o utilizar otros organigramas de apoyo que desarrollen aspectos parciales.
2. Exactitud. Debe contener todos los elementos necesarios para dar la información que pretende, pero, además, debe reflejar con veracidad la estructura organizativa, o sea, las relaciones que se dan entre los elementos.
3. Actualidad. No tendría sentido organizativo, aunque sí analítico o histórico, un organigrama que no reflejara la realidad actual, ya que podría dar origen a confusiones dentro de la organización.
Para la confección de organigramas se debe contar, en primer lugar, con una clara definición de puestos y funciones, así como las relaciones que se puedan establecer entre ellos. A partir de allí, pueden realizarse los primeros bosquejos según dos sistemas. El primero consiste en desarrollar la organización a partir del puesto de mayor autoridad (director o entidad propietaria), e ir estableciendo los niveles subsiguientes; el segundo supone iniciar y realizar el proceso de manera inversa, esto es, empezando por el nivel mas bajo. Ambos sistemas son válidos, aunque el primero es más común.
Bibliografía
HINTZE, J. (1999): Administración de estructuras organizativas. Documentos TOP sobre Gestión Pública. Centro de Desarrollo y Asistencia Técnica en Tecnología para la Organización Pública TOP, Buenos Aires. Disponible en: www.top.org.ar/publicac.htm
GAIRIN SALLÁN: “Posibilidades y límites de los organigramas.” En Revista: EDUCAR. Año: 1984. Nº 6. Págs.: 181-204.
GARCÍA HOZ, V. y MEDINA RUBIO, R. (1986): Organización y gobierno de centros educativos. Madrid, Ediciones Rialp.
- SCHLEMENSON, A. (1987): Análisis organizacional y empresa unipersonal. Crisis y conflicto en contextos turbulentos. Buenos Aires, Paidós.
[1] Cuando se habla de organigramas normalizados nos referimos a aquellos regulados en sus elementos gráficos por alguna institución. En este sentido, se habla del Organigrama Afnor, creado por la Asociación Francesala Norma Z 12-00121.
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